maxresdefault (1)

HADI? HUYADI!

В маркетинге модно говорить непонятными терминами, а мыслить фишками. Причем чаще всего термин, являющийся частью какой-то большой и сложной методологии, нагло вырывается из контекста и начинает использоваться везде, где уместно и где не очень.
Так, например, случилось с HADI-циклами. Модный стартаперский термин, который на самом деле расшифровывается очень просто – гипотеза, действие, данные, выводы. То есть вся суть сводится к тому, чтобы сформировать гипотезу, реализовать её, получить результат, понять, подтвердилась ли гипотеза. Всё просто.

 

И с помощью этих HADI-циклов предлагается управлять бизнесом. Реальным бизнесом, не стартапом. А точнее – проверять, что в этом бизнесе работает, а что нет. Вроде бы всё логично – сформировали гипотезу, проверили, сняли статистику, сделали вывод. Но белый полярный пушистый зверь, как водится, внезапен:

 

Большинство нынешних бизнесов просто не умеет быстро вводить маленькие изменения.

И это всегда связано с глубоко закостенелой иерархической структурой менеджмента.
Для примера возьмем небольшую розничную сеть. Отдел маркетинга выдвигает гипотезу: «Если наши продавцы будут на кассе предлагать купить товар по акции, наши продажи возрастут на 7%. Проверять будем месяц». Звучит хорошо. Начинается внедрение. Первым делом выясняется, что для того, чтобы поставить еще одну выкладу на кассе нет места. Нужно закупать полочки во все 12 магазинов сети. Поскольку бюджет на этот квартал уже подписан, денег на полочки нет. Коммерческий отдел радостно рапортует, что денег нет, поэтому инициатива не выполнима.

 

Допустим, директор по маркетингу оказался настоящим патриотом компании и покупает полочки на деньги отдела. Следующим выступает товаровед. Оказывается, в магазине нет четкого понимания, какой товар когда выставлять на полки. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо провести ABC-анализ и проанализировать сезонную волатильность спроса по каждой категории. Это займет примерно 4 месяца, так как недавно поменялась ИТ-система и есть проблемы поднять архивы по номенклатуре. Никто ничего не понимает, директор по маркетингу опять берет на себя ответственность и предлагает поставить на кассу первый попавшийся мелкий товар, со спонтанной покупкой.

 

Следующим выступает директор по персоналу и говорит, что для того, чтобы обучить линейный персонал предлагать клиенту купить товар по акции, ему необходимо провести 3 общих тренинга, а потом в течение полугода делать выборочные проверки с помощью тайных покупателей. Это для компании будет стоить примерно полмиллиона рублей, которых, разумеется, нет, поскольку бюджет на квартал уже подписан. Где-то там же слышны управляющие магазинов, которые говорят, что в половине точек до сих пор нет счетчиков посетителей, потому что ИТ-отдел не может подобрать оптимальную модель. А без понимания объемов трафика в магазин эффект измерить невозможно. Директор по маркетингу проклинает все эти ваши HADI и забивает болт на продажу товаров на кассе. Хотя, гипотеза скорее всего оправдалась бы.

 

Это реальность. Большинство бизнесов представляет собой невероятно жесткие структуры, которые сопротивляются любым изменениям. И прежде чем внедрять отдельный инструменты гибкого управления, необходимо поместить саму возможность гибкого управления в головы всего менеджмента сверху до низу. И вот это сейчас одна из главных задач для бизнеса.
by: Михаил Руденко