HADI? HUYADI!

В маркетинге модно говорить непонятными терминами, а мыслить фишками. Причем чаще всего термин, являющийся частью какой-то большой и сложной методологии, нагло вырывается из контекста и начинает использоваться везде, где уместно и где не очень.
Так, например, случилось с HADI-циклами. Модный стартаперский термин, который на самом деле расшифровывается очень просто – гипотеза, действие, данные, выводы. То есть вся суть сводится к тому, чтобы сформировать гипотезу, реализовать её, получить результат, понять, подтвердилась ли гипотеза. Всё просто.

 

И с помощью этих HADI-циклов предлагается управлять бизнесом. Реальным бизнесом, не стартапом. А точнее – проверять, что в этом бизнесе работает, а что нет. Вроде бы всё логично – сформировали гипотезу, проверили, сняли статистику, сделали вывод. Но белый полярный пушистый зверь, как водится, внезапен:

 

Большинство нынешних бизнесов просто не умеет быстро вводить маленькие изменения.

И это всегда связано с глубоко закостенелой иерархической структурой менеджмента.
Для примера возьмем небольшую розничную сеть. Отдел маркетинга выдвигает гипотезу: «Если наши продавцы будут на кассе предлагать купить товар по акции, наши продажи возрастут на 7%. Проверять будем месяц». Звучит хорошо. Начинается внедрение. Первым делом выясняется, что для того, чтобы поставить еще одну выкладу на кассе нет места. Нужно закупать полочки во все 12 магазинов сети. Поскольку бюджет на этот квартал уже подписан, денег на полочки нет. Коммерческий отдел радостно рапортует, что денег нет, поэтому инициатива не выполнима.

 

Допустим, директор по маркетингу оказался настоящим патриотом компании и покупает полочки на деньги отдела. Следующим выступает товаровед. Оказывается, в магазине нет четкого понимания, какой товар когда выставлять на полки. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо провести ABC-анализ и проанализировать сезонную волатильность спроса по каждой категории. Это займет примерно 4 месяца, так как недавно поменялась ИТ-система и есть проблемы поднять архивы по номенклатуре. Никто ничего не понимает, директор по маркетингу опять берет на себя ответственность и предлагает поставить на кассу первый попавшийся мелкий товар, со спонтанной покупкой.

 

Следующим выступает директор по персоналу и говорит, что для того, чтобы обучить линейный персонал предлагать клиенту купить товар по акции, ему необходимо провести 3 общих тренинга, а потом в течение полугода делать выборочные проверки с помощью тайных покупателей. Это для компании будет стоить примерно полмиллиона рублей, которых, разумеется, нет, поскольку бюджет на квартал уже подписан. Где-то там же слышны управляющие магазинов, которые говорят, что в половине точек до сих пор нет счетчиков посетителей, потому что ИТ-отдел не может подобрать оптимальную модель. А без понимания объемов трафика в магазин эффект измерить невозможно. Директор по маркетингу проклинает все эти ваши HADI и забивает болт на продажу товаров на кассе. Хотя, гипотеза скорее всего оправдалась бы.

 

Это реальность. Большинство бизнесов представляет собой невероятно жесткие структуры, которые сопротивляются любым изменениям. И прежде чем внедрять отдельный инструменты гибкого управления, необходимо поместить саму возможность гибкого управления в головы всего менеджмента сверху до низу. И вот это сейчас одна из главных задач для бизнеса.
by: Михаил Руденко

О формальности

Я 8 лет заправляюсь на «Лукойле». Стараюсь делать это на одной и той же заправке и даже на одной и той же колонке. Так повелось. Я лояльный и постоянный клиент. Это преамбула. Теперь, собственно, фабула.

Приехал я на днях заправляться. Как всегда на ту самую заправку и ту самую колонку. Иду на ту самую кассу и покупаю 30 литров бензина. Я расплачиваюсь наличными и тут оператор АЗС вдруг предлагает мне поучаствовать в акции – купить любой кофе за рубль. Я лезу в кошелек и понимаю, что у меня или 5000 или 50 копеек. Дальше мой диалог:
– У меня только 50 копеек…
– Ну ничего, в следующий раз, значит – успокаивает меня оператор и пробивает чек.
Мне обидно, но я пытаюсь предложить решение:
– А по безналу рубль пробьёте?
– А всё, поздно, я уже чек пробила.
Как отрезала.

В общем, остался я без кофе. А как на грех хотелось в тот момент. Но я же не просто клиент, я же доёбистый маркетолог, поэтому я смотрю на ситуацию, как на кейс.

Ведь если вдуматься, кофе за рубль – это не кофе за рубль, это кофе в подарок. И если нефтяная компания, на заправке которой я оставил уже порядка полумиллиона рублей, не может мне, лояльному клиенту, подарить 50 копеек… Понятно, что оператору на кассе даже в голову не пришло, что можно сделать так. У нее есть инструкция – кофе за рубль. Нет рубля – нет кофе. Всего доброго, приходите к нам еще, мы вам рады.

Очевидно, что настоящую лояльность в компаниях уровня «Лукойла» мы не увидим никогда. Но и в компаниях из пяти человек возникают ровно те же проблемы. Но если для Лукойла это несущественно, то в маленькой компании это может вылиться в серьезные трудности. Когда одна девочка, которая общается с клиентами, портит весь маркетинг, за который компания заплатила, возможно, половину своих доходов. Впустую.

by: Михаил Руденко

Уважение к клиенту как основа маркетинга компании

В погоне за прибылями компании часто перешагивают все мыслимые и немыслимые рамки приличия. Я даже не говорю о клиентоориентированности – нам до нее далеко. Я говорю об элементарном уважении своего клиента.

К сожалению, уважать своего клиента еще не стало нормой. Присылать клиенту спам – хамство. Писать клиенту SMS с предложением купить – хамство. Звонить по личному телефону и настойчиво что-то предлагать – еще большее хамство.

Любой рекламный контакт, который возник тогда, когда удобно рекламодателю, а не клиенту – хамство. Почему в компаниях так происходит? Потому что маркетинг в этих компаниях отсутствует. Точнее, отсутствует та его часть, которая стоит на стороне клиента. Вообще, одна из важнейших ролей маркетинга в том, чтобы быть посредником между клиентом и продуктом – до клиента доносить ценность продукта, а до производителей доносить потребности клиента, обратную связь от него. И вот со второй частью у современных компаний проблемы. Мы не научились не то, что реагировать – слушать то, что нам говорят. А поскольку бизнес не изучает потребности своих клиентов, у большинства просто отсутствует продукт, который был бы кому-то нужен!

Парадоксальная ситуация: бизнес настолько озабочен вопросами продаж, что забывает о том, что прежде всего нужно работать над тем, чтобы было что продавать.

Естественно, отсутствие востребованного продукта влечёт проблемы с продажами. Как эти проблемы решает бизнес? Как умеет –с помощью ужесточения маркетинга, делая его всё более и более навязчивым. А поскольку никому не нравится, когда ему впаривают что-то ненужное, у клиентов возникает естественный иммунитет. Выходит, что ужесточение продаж ведет к уменьшению продаж. Замкнутый круг.

Чтобы из него выбраться, компании должны остановиться и честно спросить у клиента: вам нужно то, что мы продаём? Как мы можем сделать продукт лучше для вас? И внимательно выслушать ответы. А потом на основании этих ответов и строить свою маркетинговую стратегию.