HADI? HUYADI!

В маркетинге модно говорить непонятными терминами, а мыслить фишками. Причем чаще всего термин, являющийся частью какой-то большой и сложной методологии, нагло вырывается из контекста и начинает использоваться везде, где уместно и где не очень.
Так, например, случилось с HADI-циклами. Модный стартаперский термин, который на самом деле расшифровывается очень просто – гипотеза, действие, данные, выводы. То есть вся суть сводится к тому, чтобы сформировать гипотезу, реализовать её, получить результат, понять, подтвердилась ли гипотеза. Всё просто.

 

И с помощью этих HADI-циклов предлагается управлять бизнесом. Реальным бизнесом, не стартапом. А точнее – проверять, что в этом бизнесе работает, а что нет. Вроде бы всё логично – сформировали гипотезу, проверили, сняли статистику, сделали вывод. Но белый полярный пушистый зверь, как водится, внезапен:

 

Большинство нынешних бизнесов просто не умеет быстро вводить маленькие изменения.

И это всегда связано с глубоко закостенелой иерархической структурой менеджмента.
Для примера возьмем небольшую розничную сеть. Отдел маркетинга выдвигает гипотезу: «Если наши продавцы будут на кассе предлагать купить товар по акции, наши продажи возрастут на 7%. Проверять будем месяц». Звучит хорошо. Начинается внедрение. Первым делом выясняется, что для того, чтобы поставить еще одну выкладу на кассе нет места. Нужно закупать полочки во все 12 магазинов сети. Поскольку бюджет на этот квартал уже подписан, денег на полочки нет. Коммерческий отдел радостно рапортует, что денег нет, поэтому инициатива не выполнима.

 

Допустим, директор по маркетингу оказался настоящим патриотом компании и покупает полочки на деньги отдела. Следующим выступает товаровед. Оказывается, в магазине нет четкого понимания, какой товар когда выставлять на полки. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо провести ABC-анализ и проанализировать сезонную волатильность спроса по каждой категории. Это займет примерно 4 месяца, так как недавно поменялась ИТ-система и есть проблемы поднять архивы по номенклатуре. Никто ничего не понимает, директор по маркетингу опять берет на себя ответственность и предлагает поставить на кассу первый попавшийся мелкий товар, со спонтанной покупкой.

 

Следующим выступает директор по персоналу и говорит, что для того, чтобы обучить линейный персонал предлагать клиенту купить товар по акции, ему необходимо провести 3 общих тренинга, а потом в течение полугода делать выборочные проверки с помощью тайных покупателей. Это для компании будет стоить примерно полмиллиона рублей, которых, разумеется, нет, поскольку бюджет на квартал уже подписан. Где-то там же слышны управляющие магазинов, которые говорят, что в половине точек до сих пор нет счетчиков посетителей, потому что ИТ-отдел не может подобрать оптимальную модель. А без понимания объемов трафика в магазин эффект измерить невозможно. Директор по маркетингу проклинает все эти ваши HADI и забивает болт на продажу товаров на кассе. Хотя, гипотеза скорее всего оправдалась бы.

 

Это реальность. Большинство бизнесов представляет собой невероятно жесткие структуры, которые сопротивляются любым изменениям. И прежде чем внедрять отдельный инструменты гибкого управления, необходимо поместить саму возможность гибкого управления в головы всего менеджмента сверху до низу. И вот это сейчас одна из главных задач для бизнеса.
by: Михаил Руденко

Об ответственности

Если вы делаете очередной маркетплейс для (вписать любую отрасль деятельности), запомните, что роль агента заключается не в том, чтобы познакомить продавца и покупателя, а в том, чтобы освободить каждую сторону от части ответственности за сделку. В идеале — полностью. Иначе ваше ценностное предложение будет формальным.

Агенты, чьё участие ограничивается тем, что они подбирают, знакомят и берут за это комиссию может быть легко заменено бесплатным для обоих сторон сервисом, который зарабатывает на рекламе или проводимых через него транзакциях. Вот только никому не нужен сервис, который не несёт ответственности за такое знакомство.

Да, нести ответственность за третью сторону очень трудно. Но возможно. И это как раз тот самый момент, когда вместо «простого, но ненужного» бизнеса, стоит вложиться в «сложный, но востребованный».

by: Михаил Руденко

О поиске идей для бизнеса

Сегодня мне попалась на глаза очередная рассылка одного «Клуба Предпринимателей», в которой описывались «способы найти идею для бизнеса». Мне сразу представился такой вот типичный предприниматель, который целыми днями ходит и ищет идею для бизнеса.

Самое интересное, что при такой постановке вопроса процесс поиска идеи превращается в вульгарное «на чём бы мне заработать». И если у человека нет ответа на этот вопрос, то дело плохо. Это значит, что человеку всё равно, чем заниматься, лишь бы платили. Из таких начинаний никогда не получается ничего хорошего. Максимум еще одна компания по продаже металлопроката или по установке пластиковых окон. Всё логично – прибыльность бизнес-модели нужно оценить до её реализации, а значит идти нужно по хорошо проторенным дорогам, где уже есть конкуренты и устоявшиеся правила игры.

Вот только, чем больше рыбы в таком красном океане, тем меньше там денег, и тем дороже там обходится клиент. Получается, что желая заработать больше, зарабатываешь меньше.

Совсем другое дело, когда поиски идеи начинаются с вопроса «для кого я могу быть полезен?». Размышления на эту тему уводят из красного океана, пересыщенного конкурентной борьбой, в области поиска потребностей и проблем клиентов, которые еще никто не решил.

Ведь если в городе 500 баров и одна аптека, то нужно открывать и развивать сеть книжных магазинов.

by: Михаил Руденко  

Кросс-анализ конкурентов без нервов

Сегодня мы поговорим об одном приёме, который позволит просто решить одну из самых нудных и неприятных маркетинговых задач – аналитику конкурентов.
Зачем вообще анализировать конкурентов? Все говорят о том, что это нужно. Но давайте честно – кто делал на совесть? Не мельком глянуть на сайт одной-двум компаниям и решить, что и так сойдет?

Всё-таки это правда довольно безрадостно – смотреть на то, как другие предлагают то же самое, что и вы. Тем более, если вы только в начале пути и ничего еще толком не успели сделать. Но даже если вы супермен и побороли себя, остается одна проблема:

Вы не можете смотреть на конкурентов непредвзято

Continue reading Кросс-анализ конкурентов без нервов