HADI? HUYADI!

В маркетинге модно говорить непонятными терминами, а мыслить фишками. Причем чаще всего термин, являющийся частью какой-то большой и сложной методологии, нагло вырывается из контекста и начинает использоваться везде, где уместно и где не очень.
Так, например, случилось с HADI-циклами. Модный стартаперский термин, который на самом деле расшифровывается очень просто – гипотеза, действие, данные, выводы. То есть вся суть сводится к тому, чтобы сформировать гипотезу, реализовать её, получить результат, понять, подтвердилась ли гипотеза. Всё просто.

 

И с помощью этих HADI-циклов предлагается управлять бизнесом. Реальным бизнесом, не стартапом. А точнее – проверять, что в этом бизнесе работает, а что нет. Вроде бы всё логично – сформировали гипотезу, проверили, сняли статистику, сделали вывод. Но белый полярный пушистый зверь, как водится, внезапен:

 

Большинство нынешних бизнесов просто не умеет быстро вводить маленькие изменения.

И это всегда связано с глубоко закостенелой иерархической структурой менеджмента.
Для примера возьмем небольшую розничную сеть. Отдел маркетинга выдвигает гипотезу: «Если наши продавцы будут на кассе предлагать купить товар по акции, наши продажи возрастут на 7%. Проверять будем месяц». Звучит хорошо. Начинается внедрение. Первым делом выясняется, что для того, чтобы поставить еще одну выкладу на кассе нет места. Нужно закупать полочки во все 12 магазинов сети. Поскольку бюджет на этот квартал уже подписан, денег на полочки нет. Коммерческий отдел радостно рапортует, что денег нет, поэтому инициатива не выполнима.

 

Допустим, директор по маркетингу оказался настоящим патриотом компании и покупает полочки на деньги отдела. Следующим выступает товаровед. Оказывается, в магазине нет четкого понимания, какой товар когда выставлять на полки. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо провести ABC-анализ и проанализировать сезонную волатильность спроса по каждой категории. Это займет примерно 4 месяца, так как недавно поменялась ИТ-система и есть проблемы поднять архивы по номенклатуре. Никто ничего не понимает, директор по маркетингу опять берет на себя ответственность и предлагает поставить на кассу первый попавшийся мелкий товар, со спонтанной покупкой.

 

Следующим выступает директор по персоналу и говорит, что для того, чтобы обучить линейный персонал предлагать клиенту купить товар по акции, ему необходимо провести 3 общих тренинга, а потом в течение полугода делать выборочные проверки с помощью тайных покупателей. Это для компании будет стоить примерно полмиллиона рублей, которых, разумеется, нет, поскольку бюджет на квартал уже подписан. Где-то там же слышны управляющие магазинов, которые говорят, что в половине точек до сих пор нет счетчиков посетителей, потому что ИТ-отдел не может подобрать оптимальную модель. А без понимания объемов трафика в магазин эффект измерить невозможно. Директор по маркетингу проклинает все эти ваши HADI и забивает болт на продажу товаров на кассе. Хотя, гипотеза скорее всего оправдалась бы.

 

Это реальность. Большинство бизнесов представляет собой невероятно жесткие структуры, которые сопротивляются любым изменениям. И прежде чем внедрять отдельный инструменты гибкого управления, необходимо поместить саму возможность гибкого управления в головы всего менеджмента сверху до низу. И вот это сейчас одна из главных задач для бизнеса.
by: Михаил Руденко

О псевдоценностях

Самый главный вопрос, который должно задавать бизнесу любое агентство интернет-маркетинга (копирайтинга, PR) – кто и почему вообще должен покупать ваш продукт?

К сожалению, чаще всего именно на этот вопрос заказчики и отвечают формально и нехотя, подсознательно считая, что «вы специалисты, вы и должны знать, как продать мой продукт». Идя на поводу у заказчика (из страха потерять проект), исполнители начинают высасывать это пресловутое «УТП» из пальца, что неизбежно приводит к тому, что в коммуникации появляется ложь.

Потребительские ценности не возникают сами по себе, они не скрыты внутри, их невозможно «достать». Они либо были изначально заложены в продукт, либо их там нет. И если копирайтер, сайтостроитель или маркетолог начинает их сочинять, наделяя продукт ценностью, которой он на самом деле не обладает, то это, конечно, может привлечь клиента. Но после покупки этот клиент не испытает ничего кроме разочарования и чувства, что его обманули.

Не говоря уже о том, что невозможно пачками сочинять ценности, даже если они имеют мало общего с реальностью. Поэтому и появляются всякие «индивидуальные подходы» и «высокое качество» с «огромным опытом». Это всё симптомы ценностей, которых нет.

by: Михаил Руденко 

Об ответственности

Если вы делаете очередной маркетплейс для (вписать любую отрасль деятельности), запомните, что роль агента заключается не в том, чтобы познакомить продавца и покупателя, а в том, чтобы освободить каждую сторону от части ответственности за сделку. В идеале — полностью. Иначе ваше ценностное предложение будет формальным.

Агенты, чьё участие ограничивается тем, что они подбирают, знакомят и берут за это комиссию может быть легко заменено бесплатным для обоих сторон сервисом, который зарабатывает на рекламе или проводимых через него транзакциях. Вот только никому не нужен сервис, который не несёт ответственности за такое знакомство.

Да, нести ответственность за третью сторону очень трудно. Но возможно. И это как раз тот самый момент, когда вместо «простого, но ненужного» бизнеса, стоит вложиться в «сложный, но востребованный».

by: Михаил Руденко

О поиске идей для бизнеса

Сегодня мне попалась на глаза очередная рассылка одного «Клуба Предпринимателей», в которой описывались «способы найти идею для бизнеса». Мне сразу представился такой вот типичный предприниматель, который целыми днями ходит и ищет идею для бизнеса.

Самое интересное, что при такой постановке вопроса процесс поиска идеи превращается в вульгарное «на чём бы мне заработать». И если у человека нет ответа на этот вопрос, то дело плохо. Это значит, что человеку всё равно, чем заниматься, лишь бы платили. Из таких начинаний никогда не получается ничего хорошего. Максимум еще одна компания по продаже металлопроката или по установке пластиковых окон. Всё логично – прибыльность бизнес-модели нужно оценить до её реализации, а значит идти нужно по хорошо проторенным дорогам, где уже есть конкуренты и устоявшиеся правила игры.

Вот только, чем больше рыбы в таком красном океане, тем меньше там денег, и тем дороже там обходится клиент. Получается, что желая заработать больше, зарабатываешь меньше.

Совсем другое дело, когда поиски идеи начинаются с вопроса «для кого я могу быть полезен?». Размышления на эту тему уводят из красного океана, пересыщенного конкурентной борьбой, в области поиска потребностей и проблем клиентов, которые еще никто не решил.

Ведь если в городе 500 баров и одна аптека, то нужно открывать и развивать сеть книжных магазинов.

by: Михаил Руденко  

Концепция тотального продукта

Продукт — это то, что компания продаёт. И в этом, на первый взгляд, простом определении скрыто много ловушек.

Что такое продукт супермаркета? Многие ритейлеры думают, что товар. И ошибаются.

Спросите у автодилера, что он продаёт. Скорее всего он скажет «автомобили». И тоже будет неправ.

Поинтересуйтесь у владелицы парикмахерской. Наверняка услышите в ответ: «причёски». И да, это тоже ошибка.

Определить, что именно является продуктом очень просто. Достаточно спросить себя: «за что я могу отвечать?». Может ли супермаркет отвечать за внезапно ухудшившееся качество, к примеру, молока? Нет. За это отвечает молокозавод. А вот если потребитель купил просроченное молоко, здесь виноват уже магазин. Товар — это продукт производителя. Продукт ритейлера — ассортимент, процесс выбора, комфорт, свежесть продуктов.

Когда в партии автомобилей обнаруживается брешь в безопасности, кто отзывает партии на сервис и оплачивает ремонт? Производитель. Автомобиль — это продукт концерна. Продукт дилера — это компетенция, процесс выбора и обслуживания, а еще сервис, интерьер и кофе. Серьезно, я никогда не куплю автомобиль там, где мне не предложат кофе.

Когда парикмахер отлично делает причёску, но при этом надоедает гостю вопросами и пахнет сигаретами — это хорошая причёска, но плохой продукт.

Один-единственный хамский администратор может испортить впечатление от отеля, какими бы чистыми и красивыми не были номера и как бы вкусным не был завтрак. Потому что в отеле администратор — это существенная часть продукта.

Итак, продукт — это всё, что имеет ценность для потребителя. Не следует разделять его, к примеру, на “товар” и “сервис”. Потому что тогда есть большой соблазн оправдать плохой сервис хорошим товаром. “Да, у нас администраторы хамят, но зато у нас номера чистые и завтрак вкусный”. Это слабая позиция. Любое такое оправдание — это потенциальная возможность для конкурента ударить в это уязвимое место хорошим сервисом и сопоставимым по качеству товаром. Но даже не это важно. Важно, что оправдывая недостатки достоинствами, компания теряет вектор развития. Перестаёт работать над недостатками. И вот это уже плохо по-настоящему.

by: Михаил Руденко